Karl Weick, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Michigan, publicó un artículo en la Harvard Business Review (mayo-junio de 1996) titulado Prepare Your Organization to Fight Fires. También es autor del libro Sensemaking in Organizations.
El padre del término es el profesor Weick, el cual lo explica así: .El mundo de la toma de decisiones se refiere a una racionalidad estratégica y se construye por medio de preguntas y respuestas claras que intentan remover la ignorancia. El mundo de sensemaking es distinto. Se refiere a una racionalidad contextual construida por medio de preguntas vagas, respuestas confusas y acuerdos negociados. La tragedia (se refiere al incendio de Mann Gulch, que se expondrá más adelante) deja enseñanzas para quienes deban encontrarle sentido a un medio que va repentinamente de lo esperado a lo inesperado, inconcebible o incomprensible.
J. Seiling y J. Krieger (Executive Excellence. Provo: Julio de 2002) señalan que Sensemaking significa encontrarle sentido a las distintas situaciones sobre la base de nuestros valores, prioridades y preferencias. Las limitaciones del pasado frenan nuestras oportunidades, habilidades y deseos de convertirnos en líderes para encontrarle sentido a distintas situaciones y tomar decisiones.
Se necesitan siete condiciones para asumir estos nuevos papeles, que son:
- Libertad para actuar.
- Habilidad para advertir aquello que nos rodea.
- Desempeño óptimo y saber ubicar.
- Clima de confianza.
- Participación en forma adecuada e información necesaria.
- Influencia.
- Rendición de cuentas.
El Profesor Weick termina su artículo así: La tragedia nos enseña que la acción real tiene lugar mucho antes que las decisiones se hagan visibles. En toda oportunidad en que se necesite tomar decisiones, los procesos de sensemaking ya han determinado qué se resolverá. Por este motivo, necesitamos diseñar estructuras que sean fuentes resilientes de un sensemaking colectivo. Si, por el contrario, diseñamos para lograr una mejor toma de decisiones, sólo mejoraremos una porción menor de la vida organizacional que tiene lugar demasiado tarde como para marcar alguna diferencia. Sensemaking es donde la acción ―y la tragedia― conviven.
Se presenta un fragmento de vídeo que muestra la catástrofe que ocurrió a principios de agosto de 1949 cuando tuvo lugar un incendio en un bosque del estado de Montana, Estados Unidos, que terminó en una tragedia: 13 de los 15 integrantes de un equipo especializado que se arrojó desde un avión para combatir las llamas murieron atrapados por el fuego. Todo el fragmento entero representa un resumen de la tragedia del incendio de Mann Gulch, la cual fue el acontecimiento que hizo nacer el término Sensemaking.
Estos hechos se pueden ver en la película Cielo Rojo de Montana de Joseph M. Newman (Estados Unidos, 1952)
El 5 de agosto de 1949, una división de bomberos en Montana recibió el aviso de un incendio forestal en Mann Gulch, un territorio montañoso inaccesible por vía terrestre. Para llegar a la zona, la división reunió un equipo de bomberos paracaidistas que no se conocían entre sí y designó un líder.
En principio, no había de qué preocuparse. Los primeros diagnósticos indicaban que se trataba de un caso típico de incendio. Seguramente, podrían extinguirlo en una sola noche, con las herramientas habituales y los procedimientos convencionales. Pero, cuando llegaron al área afectada, se enfrentaron a una situación desesperada. Humo asfixiante, ruidos ensordecedores e infernales temperaturas. El equipo se vio rodeado de llamas que avanzaban velozmente. ¿Cómo salvarse? De pronto, el líder encendió intencionalmente un área de pasto. Luego, una vez consumida la zona, ordenó: "¡Dejen sus herramientas y tírense sobre las cenizas!" Pero ninguno obedeció. Cada quien corrió por salvar su vida. Dos bomberos se lanzaron a una grieta entre las rocas y se salvaron. El líder, en su círculo de cenizas, también sobrevivió. El resto falleció en el incendio.
Karl Weick, a raíz de esta tragedia y del libro de Norman McLean Young Men And Fire (University of Chicago Press, 1992), estudio el caso y concluyó:
La tragedia no puede atribuirse sólo a la mala suerte o a una mala decisión; también deben considerarse la estructura y el tener sentido. Los integrantes del equipo no se dieron cuenta rápidamente del peligro que enfrentaban. El caminar en fila no les permitía hablar con alguien de confianza ni tampoco prestar mucha atención a un jefe que no conocían y cuyas órdenes no tenían sentido. Se habían deshecho de sus herramientas y sus papeles como expertos y su experiencia habían dejado de ser útiles. La estructura del grupo se deshizo y no comprendieron lo único que los podía haber salvado; esto es, acostarse sobre los pastizales quemados.
La tragedia, dio paso al propio concepto de Sensemaking.
